虽然B品牌在传统渠道上做的一帆风顺，但在现代渠道上始终受到A品牌的强烈打压，销量无法递增。分公司每年也不断调整KA销量比例，比如2004年B品牌S市整体任务为2975万元，KA卖场计划占比为45%，即1339万元，但实际完成不过1000万元，（40%），2005年制定全年制定全年计划时，将45%调整至40%，到年底做销量回顾市发现只完成了38%，而现代渠道的销售费用，市场推广费用却从04年其每年以5%的速度增长，这种投资回报率已和传统渠道形成了截然相反的结果。为什么会出现这种局面呢?难道真的是分公司给KA渠道下达的销售任务占比过大或者是S市现代渠道的销量潜力已经挖尽?

　　带着这个疑问，06年7月份新上任的B公司KA经理李博在第一个月亲自走遍了S市的27个卖场，并从重要门店那里调出了A公司04-05年的销量报表，令人吃惊的是，A品牌的销售不但没有下滑，反而每年都有10%的增长，而且在于这些门店的采购沟通时，得到的差不多都是这样的回答。营销手段太陈旧，你们和A公司的促销手法几乎一样，在此情况下，我只能给A公司更好更优惠的条件，因为他们的品牌成熟，贡献率更大。

　　可见B公司不但销量受到A公司的打压下滑，而且正在失去卖场采购的心，做KA卖场的人都知道，在超市就是一个循环过程，当你的品牌贡献率大的时候，得到的利益也就越多，利率越多，贡献也就会越大，这是正循环。而一旦采购失去耐性，不拿你的品牌当回事，那就走上了逆循环，到最后甚至有清场的危险。

　　面对这种状况，李博考虑眼下急需解决的问题有两个

　　1﹑迅速拿出新颖的促销方案，引起采购的兴趣。

　　2﹑对A品牌给于阶段性的打击，提升B品牌销量及影响力。

　　因此李博在月底销售会议上提出成立KA专攻小组，研究反击方案，推出新的促销活动，给于A品牌打击。

　　一﹑总结以往失败的打法

　　除去没有新颖的促销方案外，影响B品牌的销量还有以下几个方面：

　　1、签订年度生意发展合同中正常陈列的失误

　　AB两个公司每年都要根KA卖场签订生意发展合同，除去两个2公司按正常销售返回KA卖场返利外，要签订一项条款，就是两公司产品的正常陈列位置，包括排面陈列，地堆陈列。公司签的是要占饮料排面60%，地堆人流方向的第一位置。B 公司则是要占排面的50%。地堆同样是人流方向第一位置。在这种情况下，卖场采购通常受困于两公司夹击中，为了得到陈列的返利，不得不同时签订两家合同，但执行起来就十分为难。除去双方公司高层检察时给于照顾外，平常给于A公司排面的55%，B公司的45%，地堆的位置则是按两家销售额的大小来排定，表面上是同时给予压力，谁家也不得罪。但A品牌在平时就不断给卖场采购，门店主管，灌输合同中提到的要求，，尤其在过重大节日时，B公司的陈列绝对吃亏。陈列面小也就意味着销量低，这已经使B品牌棋差一招了。

　　总结:陈列位置的好坏直接影响到销量的多少。

　　2﹑和A品牌使用相同的促销手法，硬碰硬。

　　所谓相同的促销手法，包括降价销售，捆促销品售卖，加强导购员的作战能力等。比如说A公司在某KA店店庆时搞降价捆赠售卖，B公司马上效仿推出同样的活动，而且连捆赠的促销品都及其接近。让消费者觉得同样的促销手法没有新鲜感，而是更热衷于购买更成熟的A品牌，B品牌的这种做法其实已正中A品牌的下怀，“凡事都在跟着我们跑”。最终结果是虽然B品牌损失了不小的市场费用，销量却未达到应有的效果。

　　总结：学用别人精通的招式去打别人总会伤到自己。

　　3、忽视KA卖场其他部门的客情，导致促销协议无法正常执行。

　　在这一点，A品牌做的比较聪明，平时就比较注重和KA卖场的仓储部、财务部、营运部甚至是饮料区理货员搞好关系。除去在工作时对其的嘘寒问暖外，还特别注重节假日的短信祝福，生日记录，小礼品派送和休息时间的宴请（不属于贿赂范围内）。往往这种逐渐建立起来的客情在销售旺季或促销协议执行时能起到立竿见影的作用。比如有一次，A、B两品牌同时与C卖场签订了促销协议，在店内饮料区各增加DM堆头一个，由于C卖场的营运主管和A品牌KA代表的关系比较好，马上执行了堆头陈列，而给B品牌增加的堆头陈列却迟迟未动。为此B品牌的KA业务代表气势汹汹的找到此门店主管进行交涉，得到的回答却是：“我还没收到采购的正式通知，你还是先找采购吧。”后经过采购经理的强压，门店主管最终执行了堆头陈列，但已是促销期开始三天后的事情了，白白错过开始阶段的消费高峰期。

　　总结：县官不如现管，人的因素很重要。

　　在KA专攻小组详细总结了以往失败的原因，经过近一周的研究，终于拿出了针对A品牌的反攻计划。